Zahlreiche Organisationen bemühen sich derzeit, Silos aufzubrechen, Arbeitsplätze zur Erleichterung des Austauschs umzugestalten, Informationen im Fluss zu halten und – mehr noch – einen Teil der Entscheidungsbefugnis abzutreten.
Diejenigen, die den Ansatz der kollektiven Intelligenz getestet haben und von diesem überzeugt waren, haben zudem interne Facilitatoren eingesetzt, die sich im Geschäftsalltag bewährt haben:
- Neutralität und eine offene Haltung für mehr Austausch
- Unterschiedliche Ansichten werden geäußert und gesammelt
- Einschränkung von Ego-Verhalten und Machtspielen
- Emergenz von neuen und herausfordernden Ideen und Lösungen
- Die Möglichkeit, bezüglich einer Lösung zu einer Übereinstimmung zu gelangen, die für alle in der Gruppe zufriedenstellend ist
Die Anwesenheit interner Facilitatoren innerhalb eines Unternehmens oder einer Institution erleichtert die Entwicklung seiner Praktiken, an unterschiedlichen Standorten und zu verschiedenen Themen. Durch das regelmäßige Vereinfachen von Meetings durch Hinzuziehen eines als Facilitator fungierenden Kollegens werden neue kollektive Arbeitsweisen geschaffen. Zudem trägt dies dazu bei, eine Kultur stärkerer Zusammenarbeit und verbesserter Beziehungen zu entwickeln.
Interne Facilitatoren finden es bereichernd, auch hinsichtlich anderer Fragestellungen und für andere Abteilungen zu intervenieren. Es ist eine lohnende Erfahrung, Kollegen anstelle eines externen Beraters bei bevorstehenden Entwicklungen zu begleiten.
Zudem ist diese Lösung viel kostengünstiger als die Beschäftigung externer Facilitatoren.
Ist der interne Facilitator also die Lösung für alle Organisationen, die ihre Praktiken und Verfahren hin zu einer verbesserten Zusammenarbeit weiterentwickeln möchten? Das ist nicht so einfach, denn manche Themen und Situationen, die sehr anspruchsvoll sind, können den Interventionsbereich des Facilitators tatsächlich einschränken.
Denn ein interner Facilitator ist bei seinen Interventionen Grenzen unterworfen, und zwar aufgrund der Tatsache, dass er ebendieser Organisation angehört, in der er interveniert.
Selbst wenn er Workshops für andere Teams als sein eigenes oder im Rahmen übergreifender Projekte erleichtert, sind seine detaillierten Kenntnisse in Bezug auf die Organisation, seine Kollegen oder das behandelte Thema, die für Experten einen wertvollen Nutzen darstellen, für den Facilitator ebenso Hindernisse.
Der interne Facilitator ist sich der in seinem Unternehmen bestehenden Probleme durchaus bewusst und es fällt ihm häufig schwer – insbesondere, wenn er bei einem Thema interveniert, das zu seinen Fachgebieten gehört –, die Gruppe nicht nach seiner eigenen Wahrnehmung zu lenken.
Selbst wenn er nicht interveniert, wird ihm keine vollständige Neutralität zugestanden; die anwesenden Teilnehmer übertragen die positiven oder negativen Bilder auf den Facilitator, die sie von ihm haben.
So können seine Fragen zur Anregung oder zur Klärung, ja sogar seine Vorschläge zum Aufbrechen festgefahrener Situationen und sein ständiges Bemühen, den Prozess voranzubringen, mitunter falsch interpretiert werden.
Der Vereinfachung eines Workshops, eines Meetings oder eines Seminars liegt natürlich der Glaube zugrunde, dass die kollektive Intelligenz von den anwesenden Teilnehmern kommt, die zwangsläufig die richtigen Personen sind, um das Thema zu bearbeiten und Fragen oder Herausforderungen bestmöglich zu begegnen. Der Facilitator kann zu Teams hinzugezogen werden, deren Mitglieder er teilweise kennt und bei der Beurteilung unbewusst Filter anwenden.
Um Teams oder Instanzen zu ermöglichen, zusammenzuarbeiten und traditionelle Schemata zu durchbrechen oder blockierende Arbeitsweisen hinter sich zu lassen, muss er mit absoluter Neutralität hinsichtlich der formulierten Ideen, der untersuchten Möglichkeiten und der Ergebnisse intervenieren. Nur ein externer Facilitator kann in diesem Fall intervenieren, und dies außerhalb des Unternehmens zu tun, ist oft ein zusätzlicher Garant für den Erfolg der gebildeten Gruppe.
Die Vorteile von Teamarbeit und gemeinsamem Engagement sind inzwischen allgemein bekannt und Unternehmen haben große Erwartungen an die Weiterentwicklung dieser Praktiken. Dennoch müssen die Situationen und Themen umfassend analysiert werden, um die optimale Vorgehensweise zu ermitteln – intern mit Faciliatoren aus dem Unternehmen oder mit externen Facilitatoren.
Sylvie DEYON und Jean ARIFON
Sylvie Deyon
